Les enquêtes collectives du Cestes : promotion « Guise » (n°34 - 2025-2027)
Pour apprendre les méthodes des sciences sociales, qui permettent de mener des recherches-actions, les auditeur·rices du Cestes réalisent des enquêtes collectives. L’objet d’étude est imposé (les dirigeant·es des structures de l’ESS), mais le choix du sujet reste est libre. Cette année, quatre groupes ont été constitués : trois ont présenté leurs travaux lundi dernier, et le dernier interviendra en juin. Voici un bref résumé.
Les dirigeant·es face aux coupes budgétaires
Un premier groupe s’est intéressé aux dirigeant·es confronté·es aux coupes budgétaires. Cette enquête s’inscrit dans un contexte particulier : elle intervient après le mouvement « Ça ne tient plus », organisé par le Mouvement associatif, et dans un contexte 2026 marqué par une rigueur budgétaire annoncée. Les étudiant·es ont rencontré six structures de l’action sociale et médico-sociale, ce qui a permis de dégager plusieurs résultats intéressants.
Tout d’abord, la baisse des financements publics ne se fait pas ressentir de manière uniforme. Certaines associations perdent des financements (emplois aidés, par exemple), tandis que d’autres voient leurs ressources augmenter. Il est donc difficile d’observer une tendance générale à cette échelle. En revanche, les enquêté·es constatent une incertitude généralisée, à laquelle les associations réagissent de différentes manières. Face à une « situation réellement anxiogène » et aux aléas des politiques publiques, les dirigeant·es mettent en place des stratégies de prudence (« constituer des réserves pour demain »), d’anticipation des baisses, ainsi qu’une professionnalisation de certains postes clés (réponse aux appels à projets, recherche de mécènes, etc.).
Les mémoires de recherche action
Alliance ZEHAF a réalisé un mémoire de recherche-action consacré aux inégalités de genre dans l’accès aux fonctions de direction au sein de l’ESS. Un travail particulièrement solide, à la fois rigoureux sur le plan académique et profondément ancré dans les réalités professionnelles du secteur.
Le mémoire met en lumière un paradoxe fort : alors même que l’ESS porte des valeurs d’égalité et d’émancipation, les femmes y restent sous-représentées dans les fonctions de direction, malgré la féminisation du secteur - une situation bien documentée par le Conseil supérieur de l'ESS. À partir de cette énigme, Alliance Zehaf construit une problématique particulièrement riche : en quoi les modes de gestion des carrières, les normes professionnelles et les cultures organisationnelles contribuent-ils à produire les inégalités de genre dans l’accès aux fonctions de direction ? Et comment les trajectoires de socialisation, les ressources mobilisées et les contraintes genrées façonnent-elles les parcours des femmes et des hommes vers ces postes ?
Pour répondre à ces questions, elle mobilise une littérature importante, notamment Véronique Bayer sur l’articulation entre « plafond de verre » et « ascenseur de verre ». Dans un secteur fortement féminisé, les hommes bénéficieraient davantage de trajectoires accélérées de promotion, fondées sur leurs réseaux. À partir de son enquête de terrain, plusieurs résultats marquants émergent et ont nourri les échanges avec le jury composé d’Anne Eydoux, Thierry Leblanc et Simon Cottin-Marx
• Les trajectoires d’accès aux fonctions de direction restent fortement différenciées selon le genre : les hommes évoquent davantage des parcours stratégiques fondés sur le réseau et la mobilité, tandis que les femmes décrivent plus souvent des progressions internes, graduelles et parfois peu planifiées.
• Les formes de légitimité diffèrent également : certains dirigeants mettent davantage en avant les dimensions financières, stratégiques et gestionnaires, quand plusieurs dirigeantes fondent davantage leur légitimité sur la proximité au terrain, le soutien aux équipes et une conception plus horizontale du management.
• Enfin, l’ESS apparaît à la fois comme un espace se pensant relativement égalitaire et comme un lieu où persistent des mécanismes plus discrets de reproduction des inégalités : poids des réseaux, gouvernances encore majoritairement masculines, contraintes familiales inégalement réparties, etc.
Parce qu’il s’agit aussi d’un mémoire de recherche-action dans le cadre de la formation de Manageur d'organismes à vocation sociale et culturelle en ESS (promotion 32), Alliance Zehaf propose plusieurs pistes concrètes : organiser le travail en tenant compte des temps sociaux et domestiques, développer les co-directions, renforcer la régulation par les financeurs ou encore rendre visibles les inégalités de genre afin d’en faire pleinement un enjeu politique.
Le dialogue social dans les petites associations employeuses
Premier constat : dans les quatre structures étudiées, il n’existe pas de CSE. Trois disposent de procès-verbaux de carence, et dans la quatrième, les salarié·es ne sont plus en poste. Cette situation est fréquente dans le monde associatif, en particulier dans les structures de moins de 30 salarié·es. Mais peut-on faire du dialogue social sans CSE ?
Les entretiens menés auprès de dirigeant·es associatifs montrent que oui, dans une certaine mesure, même s’il n’est pas formalisé. Les questions liées au travail et à l’emploi sont abordées dans différents espaces (réunions d’équipe, etc.), de manière informelle, ainsi que lors d’échanges individuels (entretiens annuels). Les étudiant·es montrent également que le dialogue social est utilisé comme un outil de pilotage au service du projet associatif : informer les salarié·es sur la situation de l’association, partager ses valeurs, etc. Au point qu’ils et elles s’interrogent sur ce qui distingue réellement le dialogue social de la gestion des ressources humaines. Dans ces petites structures, la question reste ouverte.
Le management participatif dans les structures de l’ESS
Le troisième groupe s’est, quant à lui, intéressé au management participatif dans les associations et les SCIC. L’enquête collective repose sur quatre entretiens menés avec des dirigeant·es travaillant dans des structures qui revendiquent cette approche.
Premier défi : définir ce qu’est le management participatif. Pour cela, les étudiant·es se sont appuyé·es sur la définition proposée par Tixier : des managers davantage coordinateur·rices que « petit·es chefs », des espaces de délibération visant à construire des objectifs partagés, une recherche d’engagement des équipes, etc.
Là encore, l’enquête est riche d’enseignements. Elle montre que le management participatif est un véritable « travail d’équilibriste », qui nécessite de structurer des espaces d’échange et de prise de décision. Il ne s’agit pas seulement d’une posture managériale, mais bien de l’organisation de processus et de cadres de discussion adaptés.
Les enquêtes collectives de la promotion Flora Tristan (Manager, n°33)
La recherche-action est au cœur des formations du Cestes, particulièrement dans la formation de Manager d’organismes à vocation sociale et culturelle. Mais la pratiquer n’est pas innée. Avant de se lancer dans leur projet personnel (répondre à ses questions/trouver des solutions à ses problèmes en réalisant une recherche-action et en produisant un mémoire), les auditrices et auditeurs réalisent une enquête collective.
Enquête n°1 - Le burn-out des dirigeant·es 
En avril 2025, deux groupes ont présenté leurs recherches. La première enquête porte sur le burn-out des dirigeant·es associatifs (directrices/directeurs) et souligne leur isolement.
Enquête n°2 - Transformer son entreprise lucrative en SCOP ⚙️
La seconde enquête porte sur les structures lucratives devenues des SCOP. L'enquête porte cette fois sur 4 dirigeant·es de coopératives et les enquêtrices/eurs montrent le rôle central de CGSCOP et des URSCOP dans cette transformation, ce passage d'entreprise lucrative à entreprise à lucrativitée limitée appartenant à ses travailleuses et travailleurs sociétaires.
Elles et ils montrent aussi que la sauvegarde de l'emploi est au coeur du projet des coopératives étudiées (la sauvegarde de l'emploi à tout prix), mais aussi que le travail du dirigeant change.
Ces changements relèvent des éléments suivants :
- Elles et ils doivent produire du récit sur les valeurs de la coopérative et de l'ESS ;
- Elles et ils doivent susciter l'adhésion de leurs collègues (qui sont aussi propriétaires de l'entreprise) - et cela prend du temps ;
- Elles et ils n'ont plus l'apanage de questions comme le partage des bénéfices : c'est une question dorénavant traitée collectivement.
L'enquête révèle ainsi que la gouvernance partagée bouleverse la place des dirigeant·es dans l'organisation à vocation sociale ou culturelle en ESS.
Enquête n°3 - L'animation de la vie démocratique dans les structures de l'ESS 
En mai 2025, deux nouveaux groupes d’étudiant·es ont présenté les résultats de leurs enquêtes collectives. Le premier s’est penché sur l’animation de la vie démocratique dans les structures de l’économie sociale et solidaire. À partir de six entretiens menés auprès de dirigeant·es d’associations et de coopératives, le groupe a mobilisé le quadrilatère d’Henri Desroche pour interroger les formes concrètes que prend la démocratie dans ces organisations.
Les analyses mettent en lumière plusieurs enseignants :
- La démocratie ne se limite pas aux statuts : elle est aussi une pratique ;
- Elles connaît des limites bien réelles ; de temps - "on ne peut pas faire de la démocratie tout le temps" -, d'engagement - les plus impliqué·es ont une voix prépondérante -, ou encore de compréhension collective des enjeux.
- Cette exigence démocratique suppose un véritable travail, souvent porté par les dirigeant·es, qui témoignent su temps passé à "répéter les mêmes choses" pour "éclairer" les personnes amenées à décider.
L'enquête révèle également un décalage entre les représentations et les pratiques : si une séparation claire entre décideurs (administrateurs élus) et exécutants (salariés) semble ancrée dans les esprits (suivant en cela la théorie desrochienne), les pratiques réelles nuancent fortement cette division. Ainsi, une directrice déclare « manager » ses administrateurs, illustrant un renversement des rôles attendu dans une gouvernance classique
Enquête n°4 - Les dirigeant·es militant·es 
Le second groupe a consacré son enquête à la figure des dirigeant·es militant·es. À partir de cinq entretiens avec des directrices et directeurs, fondateur·rices, ou non, de leur association, ils ont mis en évidence plus résultats intéressants.
Tout d’abord, ces dirigeant·es militant·es reconnaissent bénéficier « d’un double salaire » : l’un monétaire, l’autre symbolique, lié au sens qu’ils donnent à leur engagement.