Les enquêtes collectives du Cestes : promotion « Guise » (n°34 - 2025-2027)
Pour apprendre les méthodes des sciences sociales, qui permettent de mener des recherches-actions, les auditeur·rices du Cestes réalisent des enquêtes collectives. L’objet d’étude est imposé (les dirigeant·es des structures de l’ESS), mais le choix du sujet reste est libre. Cette année, quatre groupes ont été constitués : trois ont présenté leurs travaux lundi dernier, et le dernier interviendra en juin. Voici un bref résumé.
Les dirigeant·es face aux coupes budgétaires
Un premier groupe s’est intéressé aux dirigeant·es confronté·es aux coupes budgétaires. Cette enquête s’inscrit dans un contexte particulier : elle intervient après le mouvement « Ça ne tient plus », organisé par le Mouvement associatif, et dans un contexte 2026 marqué par une rigueur budgétaire annoncée. Les étudiant·es ont rencontré six structures de l’action sociale et médico-sociale, ce qui a permis de dégager plusieurs résultats intéressants.
Tout d’abord, la baisse des financements publics ne se fait pas ressentir de manière uniforme. Certaines associations perdent des financements (emplois aidés, par exemple), tandis que d’autres voient leurs ressources augmenter. Il est donc difficile d’observer une tendance générale à cette échelle. En revanche, les enquêté·es constatent une incertitude généralisée, à laquelle les associations réagissent de différentes manières. Face à une « situation réellement anxiogène » et aux aléas des politiques publiques, les dirigeant·es mettent en place des stratégies de prudence (« constituer des réserves pour demain »), d’anticipation des baisses, ainsi qu’une professionnalisation de certains postes clés (réponse aux appels à projets, recherche de mécènes, etc.).
Le dialogue social dans les petites associations employeuses
Un deuxième groupe s’est intéressé au dialogue social dans les petites structures de l’ESS. Qui fait le dialogue social ? Comment est-il mis en œuvre ? Avec quels objectifs ?
Premier constat : dans les quatre structures étudiées, il n’existe pas de CSE. Trois disposent de procès-verbaux de carence, et dans la quatrième, les salarié·es ne sont plus en poste. Cette situation est fréquente dans le monde associatif, en particulier dans les structures de moins de 30 salarié·es. Mais peut-on faire du dialogue social sans CSE ?
Les entretiens menés auprès de dirigeant·es associatifs montrent que oui, dans une certaine mesure, même s’il n’est pas formalisé. Les questions liées au travail et à l’emploi sont abordées dans différents espaces (réunions d’équipe, etc.), de manière informelle, ainsi que lors d’échanges individuels (entretiens annuels). Les étudiant·es montrent également que le dialogue social est utilisé comme un outil de pilotage au service du projet associatif : informer les salarié·es sur la situation de l’association, partager ses valeurs, etc. Au point qu’ils et elles s’interrogent sur ce qui distingue réellement le dialogue social de la gestion des ressources humaines. Dans ces petites structures, la question reste ouverte.
Le management participatif dans les structures de l’ESS
Le troisième groupe s’est, quant à lui, intéressé au management participatif dans les associations et les SCIC. L’enquête collective repose sur quatre entretiens menés avec des dirigeant·es travaillant dans des structures qui revendiquent cette approche.
Premier défi : définir ce qu’est le management participatif. Pour cela, les étudiant·es se sont appuyé·es sur la définition proposée par Tixier : des managers davantage coordinateur·rices que « petit·es chefs », des espaces de délibération visant à construire des objectifs partagés, une recherche d’engagement des équipes, etc.
Là encore, l’enquête est riche d’enseignements. Elle montre que le management participatif est un véritable « travail d’équilibriste », qui nécessite de structurer des espaces d’échange et de prise de décision. Il ne s’agit pas seulement d’une posture managériale, mais bien de l’organisation de processus et de cadres de discussion adaptés.
La prise en compte des VHSS dans les petites structures employeuses de l’ESS
Dans le cadre d’une enquête collective, les auditrices se sont intéressées à la question de la prise en compte des Violences et Harcèlement Sexiste et Sexuel (VHSS) dans les petites structures employeuses de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS).
Marine Cardon, Emma Morineau, Lucie Créchet et Aude George ont commencé par rappeler que la lutte contre les VHSS en milieu professionnel constitue aujourd’hui un enjeu majeur. Au-delà de leurs conséquences directes pour les personnes concernées, ces violences ont des effets importants sur les organisations : atteintes à la santé physique et psychique des victimes, dégradation du climat de travail, renforcement des inégalités professionnelles ou encore silenciation des personnes concernées. Elles ont également rappelé le cadre juridique qui s’impose aux employeurs. Depuis les évolutions législatives récentes, notamment la loi de 2018 renforçant la lutte contre les violences sexistes et sexuelles, les employeurs ont l’obligation de prévenir les VHSS, de mettre en place des dispositifs de traitement des situations signalées et d’assurer la protection des salarié·es.
L’enquête repose sur l’étude de quatre associations employeuses du secteur de l’ESS, comptant moins de 50 salarié·es. Une enquête modeste mais qui, à partir des entretiens réalisés, permet de dégager plusieurs enseignements.
Des VHSS souvent traitées comme un problème RH ordinaire par les dirigeant·es associatifs
Premier constat : en l’absence de dispositif spécifique, les VHSS sont fréquemment prises en charge comme n’importe quel autre problème de ressources humaines. Dans trois structures sur quatre, aucune procédure dédiée n’existe. Les situations sont alors intégrées aux dispositifs généraux de gestion des conflits ou des dysfonctionnements internes.
Cette absence de cadre spécifique tend à banaliser les VHSS et à limiter leur reconnaissance comme problématique particulière nécessitant des modalités d’intervention adaptées.
Une prise en charge fortement dépendante des responsables
L’enquête met également en évidence une faible formation des managers sur les questions de violences sexistes et sexuelles. Les connaissances des responsables apparaissent très variables et les situations sont souvent décrites avec un vocabulaire ordinaire plutôt qu’à travers les catégories juridiques ou institutionnelles des VHSS. Dans ce contexte, la qualification des faits et les réponses apportées reposent largement sur les acquis personnels, les expériences antérieures ou la sensibilité individuelle des responsables.
La confiance comme principal canal de remontée des situations
Dans les petites structures étudiées, la remontée des situations repose avant tout sur un « climat de confiance » construit par l’encadrement. Comme le résume l’un des dirigeants interrogés : « Ils viennent me parler à moi. En général, c’est plutôt ça. »
La proximité relationnelle propre aux petites organisations favorise les échanges directs. La personne occupant la fonction de direction joue alors un rôle central dans l’écoute, la réception des signalements et le traitement des situations. Cette proximité peut constituer une ressource importante, mais elle rend également le système de prévention très dépendant des personnes.
Les bénéfices des dispositifs formalisés
Au-delà de ces constats, l’enquête montre que lorsqu’ils existent, les dispositifs formels spécifiques semblent favoriser une prise en charge plus structurée, plus lisible et plus durable.
Dans l’une des structures enquêtées, la prévention et le traitement des VHSS s’appuient sur plusieurs outils formalisés : une charte dédiée, une procédure écrite, un canal de signalement identifié, des personnes référentes, des actions de sensibilisation ainsi que des formations.
Les responsables soulignent plusieurs bénéfices de ces dispositifs : « Ça sert à dire aux victimes : on existe, vous pouvez venir nous voir. (...) on vous voit. » ; « La mise en place de procédures écrites permet de pérenniser ce qui a été mis en place. » ; « Avant qu’il y ait une procédure claire, chaque cas prenait trop de temps. »
Ces outils permettent de rendre visibles les recours possibles, de clarifier les responsabilités de chacun et de garantir une continuité dans le traitement des situations. Ils réduisent également la dépendance à la seule volonté ou sensibilité d’un manager. La formalisation apparaît ainsi comme un levier important pour favoriser la remontée de la parole et améliorer le traitement des situations.
Des avancées souvent déclenchées par un événement marquant
Enfin, dernier résultat, les dispositifs formalisés émergent fréquemment à la suite d’une VHSS. Dans plusieurs structures, l’action organisationnelle n’intervient qu’après un événement marquant ayant conduit à une prise de conscience collective. La simple survenue d’une situation ne suffit toutefois pas. Encore faut-il qu’elle soit reconnue, signalée et portée dans l’espace collectif.
Conclusion
Ces résultats invitent à poursuivre la réflexion sur les conditions d’une prévention adaptée aux petites organisations : comment formaliser sans alourdir le fonctionnement ? Comment garantir des espaces de parole pour l’ensemble des statuts ? Comment outiller des responsables disposant de peu de ressources RH ? Comment articuler les valeurs de l’ESS avec les obligations de protection ?
En attendant toutes les réponses à ces questions, les auditrices rappellent quelques numéros qu’il est bon de connaître :
3919 – Violences Femmes Info : écoute, information et orientation pour les femmes victimes de violences sexistes, sexuelles ou au travail.
116 006 – France Victimes : accompagnement gratuit et confidentiel pour toute victime de violences ou de harcèlement.
17 ou 112 : Police et Gendarmerie en cas d’urgence immédiate.
114 : numéro d’urgence par SMS ou tchat pour les personnes sourdes ou dans l’incapacité de parler.
Les salarié·es peuvent également solliciter l’Inspection du travail, la Médecine du travail ou le Défenseur des droits pour obtenir des conseils, signaler une situation ou être accompagné·es dans leurs démarches.
Les mémoires de recherche action
Alliance ZEHAF a réalisé un mémoire de recherche-action consacré aux inégalités de genre dans l’accès aux fonctions de direction au sein de l’ESS. Un travail particulièrement solide, à la fois rigoureux sur le plan académique et profondément ancré dans les réalités professionnelles du secteur.
Le mémoire met en lumière un paradoxe fort : alors même que l’ESS porte des valeurs d’égalité et d’émancipation, les femmes y restent sous-représentées dans les fonctions de direction, malgré la féminisation du secteur - une situation bien documentée par le Conseil supérieur de l'ESS. À partir de cette énigme, Alliance Zehaf construit une problématique particulièrement riche : en quoi les modes de gestion des carrières, les normes professionnelles et les cultures organisationnelles contribuent-ils à produire les inégalités de genre dans l’accès aux fonctions de direction ? Et comment les trajectoires de socialisation, les ressources mobilisées et les contraintes genrées façonnent-elles les parcours des femmes et des hommes vers ces postes ?
Pour répondre à ces questions, elle mobilise une littérature importante, notamment Véronique Bayer sur l’articulation entre « plafond de verre » et « ascenseur de verre ». Dans un secteur fortement féminisé, les hommes bénéficieraient davantage de trajectoires accélérées de promotion, fondées sur leurs réseaux.
À partir de son enquête de terrain, plusieurs résultats marquants émergent et ont nourri les échanges avec le jury composé d’Anne Eydoux, Thierry Leblanc et Simon Cottin-Marx :
- Les trajectoires d’accès aux fonctions de direction restent fortement différenciées selon le genre : les hommes évoquent davantage des parcours stratégiques fondés sur le réseau et la mobilité, tandis que les femmes décrivent plus souvent des progressions internes, graduelles et parfois peu planifiées.
- Les formes de légitimité diffèrent également : certains dirigeants mettent davantage en avant les dimensions financières, stratégiques et gestionnaires, quand plusieurs dirigeantes fondent davantage leur légitimité sur la proximité au terrain, le soutien aux équipes et une conception plus horizontale du management.
- Enfin, l’ESS apparaît à la fois comme un espace se pensant relativement égalitaire et comme un lieu où persistent des mécanismes plus discrets de reproduction des inégalités : poids des réseaux, gouvernances encore majoritairement masculines, contraintes familiales inégalement réparties, etc.
Parce qu’il s’agit aussi d’un mémoire de recherche-action dans le cadre de la formation de Manageur d'organismes à vocation sociale et culturelle en ESS (promotion 32), Alliance Zehaf propose plusieurs pistes concrètes : organiser le travail en tenant compte des temps sociaux et domestiques, développer les co-directions, renforcer la régulation par les financeurs ou encore rendre visibles les inégalités de genre afin d’en faire pleinement un enjeu politique.
Les enquêtes collectives de la promotion Flora Tristan (Manager, n°33)
La recherche-action est au cœur des formations du Cestes, particulièrement dans la formation de Manager d’organismes à vocation sociale et culturelle. Mais la pratiquer n’est pas innée. Avant de se lancer dans leur projet personnel (répondre à ses questions/trouver des solutions à ses problèmes en réalisant une recherche-action et en produisant un mémoire), les auditrices et auditeurs réalisent une enquête collective.
Enquête n°1 - Le burn-out des dirigeant·es 
En avril 2025, deux groupes ont présenté leurs recherches. La première enquête porte sur le burn-out des dirigeant·es associatifs (directrices/directeurs) et souligne leur isolement.
Enquête n°2 - Transformer son entreprise lucrative en SCOP ⚙️
La seconde enquête porte sur les structures lucratives devenues des SCOP. L'enquête porte cette fois sur 4 dirigeant·es de coopératives et les enquêtrices/eurs montrent le rôle central de CGSCOP et des URSCOP dans cette transformation, ce passage d'entreprise lucrative à entreprise à lucrativitée limitée appartenant à ses travailleuses et travailleurs sociétaires.
Elles et ils montrent aussi que la sauvegarde de l'emploi est au coeur du projet des coopératives étudiées (la sauvegarde de l'emploi à tout prix), mais aussi que le travail du dirigeant change.
Ces changements relèvent des éléments suivants :
- Elles et ils doivent produire du récit sur les valeurs de la coopérative et de l'ESS ;
- Elles et ils doivent susciter l'adhésion de leurs collègues (qui sont aussi propriétaires de l'entreprise) - et cela prend du temps ;
- Elles et ils n'ont plus l'apanage de questions comme le partage des bénéfices : c'est une question dorénavant traitée collectivement.
L'enquête révèle ainsi que la gouvernance partagée bouleverse la place des dirigeant·es dans l'organisation à vocation sociale ou culturelle en ESS.
Enquête n°3 - L'animation de la vie démocratique dans les structures de l'ESS 
En mai 2025, deux nouveaux groupes d’étudiant·es ont présenté les résultats de leurs enquêtes collectives. Le premier s’est penché sur l’animation de la vie démocratique dans les structures de l’économie sociale et solidaire. À partir de six entretiens menés auprès de dirigeant·es d’associations et de coopératives, le groupe a mobilisé le quadrilatère d’Henri Desroche pour interroger les formes concrètes que prend la démocratie dans ces organisations.
Les analyses mettent en lumière plusieurs enseignants :
- La démocratie ne se limite pas aux statuts : elle est aussi une pratique ;
- Elles connaît des limites bien réelles ; de temps - "on ne peut pas faire de la démocratie tout le temps" -, d'engagement - les plus impliqué·es ont une voix prépondérante -, ou encore de compréhension collective des enjeux.
- Cette exigence démocratique suppose un véritable travail, souvent porté par les dirigeant·es, qui témoignent su temps passé à "répéter les mêmes choses" pour "éclairer" les personnes amenées à décider.
L'enquête révèle également un décalage entre les représentations et les pratiques : si une séparation claire entre décideurs (administrateurs élus) et exécutants (salariés) semble ancrée dans les esprits (suivant en cela la théorie desrochienne), les pratiques réelles nuancent fortement cette division. Ainsi, une directrice déclare « manager » ses administrateurs, illustrant un renversement des rôles attendu dans une gouvernance classique
Enquête n°4 - Les dirigeant·es militant·es 
Le second groupe a consacré son enquête à la figure des dirigeant·es militant·es. À partir de cinq entretiens avec des directrices et directeurs, fondateur·rices, ou non, de leur association, ils ont mis en évidence plus résultats intéressants.
Tout d’abord, ces dirigeant·es militant·es reconnaissent bénéficier « d’un double salaire » : l’un monétaire, l’autre symbolique, lié au sens qu’ils donnent à leur engagement.